Transformationsmanagement & Leadershipentwicklung
Transformation nicht ohne Disruption von Rollen und Managementselbstverständnis
Warum eine achtsame Transformationssteuerung grundsätzlich Managementmuster und Rollenmodelle hinterfragen muss, um organisationale Wandelprozesse nachhaltig zu gestalten
Die Veränderung von Geschäftsmodellen u.a. im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung oder veränderter Konsumgewohnheiten führt großflächig zu immer schnelleren und nachhaltigen Auswirkungen auf Unternehmensausrichtungen. Diese Prozesse werden weiterhin massive Umwälzungen in ganzen Branchen (z.B. Mobilitätsanbieter, Virtual Reality, Logistik, BioTech ) bedeuten und für viele Unternehmen, insbesondere die, die nicht veränderungsfähig sind, das Aus bedeuten. Dabei ist die heute noch akzeptierte und vielfach realisierte Annahme, dass es in komplexen Systemen/ Organisationen weiterhin Subsysteme, Personengruppen oder Prozesse geben kann, die später, mit reduzierter Veränderungsgeschwindigkeiten oder gar nicht Teil der Gesamtveränderung sein können, nicht länger realistisch. Tiefgreifende organisationale Transformationen müssen immer das Gesamtunternehmen umfassen, wenn man es als soziales System betrachtet. Teil des Systems sind Systemmuster und -rollen, die Selbstreferentialität hervorbringen und so zur Stabilisierung beitragen. Also können, ohne ein neues Managementselbstverständnis und veränderte Rollenmuster, notwendige Transformationen kompletter Organisationen nicht gelingen.
Die Eingriffe in tradierte Geschäftsmodelle werden so massiv werden (oder sind es schon), dass die Veränderungen vielerorts disruptiv sein werden und ganz neue Geschäftsmodelle oder Organisationsformen erfordern (siehe u.a. EY, 2020). So hat sogar ein ehrwürdiges Unternehmen wie die Fa. OSRAM mit einem Tabu gebrochen und seine Leuchtmittelproduktion verkauft, um sich (mit vielen Hürden und Problemen) als Technologieunternehmen neu auf zu stellen (siehe Der Aktionär). In der Versicherungsbranche erfordern z.B. das Aufkommen der Fintechs ein neues Agieren oder in der Automobilindustrie werden eventuell Mobiliätskonzepte statt reine Produktionslinien die Geschäftsmodelle der Zukunft sein. Dabei werden Übergangsphasen immer von einem „add on“ geprägt sein, in dem traditionelles Kerngeschäft optimiert und sukzessive angepasst wird, um Investitionsvolumen für die Zukunft verdienen zu können (besonders bei Unternehmen, die augenscheinlich zu spät in Zukunft investierten und jetzt mit großen Schritten nachholen müssen). Das verändert Organisationen komplett und damit auch die an die Mitarbeiter/ Führungskräfte formulierten Anforderungen. In Unternehmen müssen deshalb meist grundlegende strukturelle oder geschäftspolitische Entscheidungen schnell getroffen und nachhaltig umgesetzt werden, da Wandel formal schneller voran geht als in der Vergangenheit, um unternehmerische Überlebensentscheidungen zu treffen. Bestehende soziale Unternehmenssysteme aber sind i.d.R. viel träger und benötigen deutlich länger, damit die oft nur an der Oberfläche angestoßenen Veränderungen verfangen.
Dabei ist der Gap zwischen den strategischen Entscheidungen, die zu Veränderungen führen und der (vom Management wahrgenommenen) Wirksamkeit und Akzeptanz der eigenen Entscheidungen einer der häufigsten Hemmnisse einer wirksamen Unternehmenstransformation. So werden dann seitens des Managements oft alleine Kultur- oder Mind-Set-Defizite oder einer Resistenz bei Verhaltensänderung bei den Mitarbeitenden diagnostiziert. Hier ist dann eine fehlende Synchronisation zwischen eigenen Erwartungen und der Unternehmensrealität zu beobachten. Es entsteht eine zeitliche und energetische Spannung zwischen, dem Anstoßen eigener Entscheidungen und deren Wirksamkeit im Unternehmen: Die ist für Unternehmensstrategen meistens wenig aushaltbar. Diese Asynchronität von Veränderungsakzeptanz/ Mitwirkung und Beteiligung und zusätzlich fehlender Veränderungsfähigkeit bei den Mitarbeitenden, führt oft zu Friktionen zwischen Führung und Belegschaft. Die wahrgenommene Notwendigkeit (schnell/ nachhaltig) zu handeln, trifft auf ein wahrgenommenes deutlich verlangsamtes Reaktionsmuster in der Organisation (siehe Grafik). Diese Zuschreibungen aus dem Management sind allerdings wirksamste Hemmnisse für eine gelingende Transformation. Auf der Ebene der Unternehmensleitung werden so eigene Wirklichkeiten über das eigene Unternehmen konstruiert, die dann die Art der Interventionen unpassend ausrichten. Es wäre dagegen hilfreich frühzeitig und grundsätzlich innezuhalten und die eigenen Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster zu hinterfragen sowie über eigene Wertegrundannahmen zu reflektieren - am besten vor/ zum Start einer großen Unternehmenstransformation. Dieser Prozess ist persönlich fordernd, verlangt er doch hohe Selbstreflexionsfähigkeit, Mut und ein kritisches Hinterfragen persönlicher Wertemuster.
Die Selbstbeschreibung und damit persönlichen Wertemuster und Wahrnehmungen basieren häufig auf traditionellen Organisationsmodellen und einem heroischen oder fatalistischem Selbstbild als Manger/in.
Es lassen sich dann häufig zwei Grundannahmen bzw. Managementmuster beobachten (bei denen es natürlich viele Abstufungen gibt), die viel über individuelle und organisationale Rollenmuster aussagen. Es gibt zwei Management- und Selbstmodelle, die (in Reinkultur ‚gelebt‘) massive Wirkungen auf das organisationalen Interventionsverhalten auf der Managementebene haben.
Eine Reflexion zu einem frühen Zeitpunkt im Transformationsprozess vermeidet spätere Nacharbeiten, Irritationen im Unternehmen und ressourcenaufwendige Korrekturen vorschnell und unreflektiert getroffener Entscheidungen:
Inneres Management- und Selbstmodell 1: „Das Unternehmen ist eine komplexe und steuerbare Maschine und ich habe die Macht sie zu verändern“
Dieses tradierte Unternehmensverständnis von Management/ Führung und Organisationsform entsteht immer dann, wenn das Management im Selbstkonzept zwischen der überhöhten eigenen Wirksamkeit und der (in der Realität) erfahrenen Hilflosigkeit (es bewegt sich nicht so, wie ich will) gefangen ist. Das Selbstbild und der Anspruch absoluter Wirksamkeit auf Grund hierarchischer Macht durch eigenes Handeln komplexe Organisationen neu auszurichten zu können, stößt in Veränderungsprozessen immer wieder schnell an Grenzen. Eine diagnostizierte Veränderungsnotwendigkeit stößt bei Mitarbeitenden auf Unverständnis, Widerstand und Angst. Die meist zu beobachtende Reaktion von Führungskräften ist dann „mehr desselben“ zu tun: Mehr Druck, mehr Anweisung und mehr Information der absoluten Notwendigkeit und Unausweichlichkeit des Wandels, denn das Unternehmen befindet sich ja in der Krise (oder der Veränderungsdruck ist existenzgefährdend) und bedarf der absoluten zentralen Steuerung. Die Fehlbarkeit der Transformation wird der Veränderungsresistenz der Mitarbeitenden zugeschrieben und damit, dass machtvolle Gehabe des Managements legitimiert. Das Unternehmen wird dann komplett dem Organisationsbild und der Annahme der maximalen dirigistischen Wirkung des eigenen Handelns des Managements unterworfen. Entscheidungen werden ausschließlich einem kleinen Personenkreis zugeschrieben und das Tempo und Ausrichtung der Transformation werden der Bewertung dieses Kreises unterworfen. Es findet kein Fokus auf die organisationale Veränderungsenergie statt, sondern auf die der Wenigen, die das Unternehmen „ziehen müssen“. Die Diskrepanz wird so immer größer, denn Rollenmuster und -zuschreibungen manifestieren sich in einem selbstverstärkenden Kreislauf. Dabei nimmt nicht nur die Asynchronität von Veränderungsenergie zu, sondern es manifestiert sich in der Organisation langfristig ein Bild mächtiger Führung, die Transformationsenergie und -verantwortlichkeiten kulturell im kleinen Kreis der Mächtigen verortet.
Inneres Management- und Selbstmodell 2: „Das Unternehmen ist komplex/ unsteuerbar und ich meine Einflussmöglichkeit ist sehr beschränkt“
Das moderne Bild von Organisationen als ein System vereinigt sich in diesem Modell mit einem Defätismus der eigenen Führungsrolle, in der Führung sich ausschließlich als Facilitator und überwiegend ohnmächtig begreift. Das Management attribuiert hier die Beschränkung eigner Wirksamkeit („komplexe Systeme sind sowieso nicht wirklich steuerbar“) und überträgt sie auch auf Situationen in den unternehmersicher Richtungsentscheidungen anstehen. Die Ziel Verantwortung im Unternehmen zu verbreitern (insb. in agilen Kontexten) wird dann auch auf strategische Entscheidungssituationen übertragen, in denen Mitarbeitende die tragende Rolle gegeben wird. So findet in komplexen Unternehmen dann eine Verantwortungsdiffusion statt, die zu Überforderungen und Hilflosigkeit führt: Mitarbeitende sollen langfristige Zukunftsentscheidungen für das Unternehmen treffen und verantworten, zu denen sie meistens weder in der Lage sind, noch dies wollen.
Es beginnt damit, dass die Bewertung einer Veränderungsnotwendigkeit, aus dem Unternehmenssystem heraus meistens nicht stattfindet. Grund dafür ist, dass organisationale Veränderungsresistenzen sehr stark sind und Transformationsanstöße (also inhärente Veränderungsenergie) aus sich selbst heraus meistens nicht vorzufinden sind. So findet dann (zu) spät eine Reaktion auf Kunden- und Marktveränderungen statt. Diese fehlende kollektive gerichtete Veränderungsenergie unterbleibt und wird (in diesem Modell) auch nicht vom Management übernommen, da die reine Stabilisierung eines eigentlich (vermeintlich) unsteuerbaren Systems bereits als heroische Leistung des Managements begriffen wird.
Wenn dann doch Veränderungsnotwendigkeiten erkannt werden, treten unentscheidbare Situationen ein, in denen keine Zahlen oder Fakten eine Entscheidungsgrundlage bilden (keine objektivierbaren Parameter). Wenn dann Kollektive anstehende strategische Entscheidungen treffen sollen, führt dies zur Überforderung und einem Entscheidungsdilemma. Dann gibt es aus der Organisation oft die Bitte, dass „irgendjemand das Dilemma“ auflösen möge, in denen dann wieder auf traditionelle Entscheidungsmuster zurückgriffen wird. Der Anspruch geteilter Verantwortung wird (wieder) zurückgefahren und traditionelle (rein hierarchische Entscheidungsmuster) Entscheidungswege werden wieder etabliert. Die gewünschte organisationale Veränderungsenergie wird wieder zurückgefahren, da Mitarbeitenden sie ja offensichtlich nicht wollen (oder können). Durch das Überforderung der Organisation reproduziert sich eine traditionelle Entscheidungsmacht, die die für eine Transformationen notwendige organisationale Veränderungsenergie hemmt. So entstehen aus der Diskrepanz zwischen eigentlich gewollter geteilter/ partizipativer Verantwortlichkeit modernen Unternehmensführung und einem daraus häufig entstehendem strategischen Entscheidungsvakuum wieder alte Rollenmuster. Diese hierarchischen Rollenmodelle im Krisenmodus sind die Treiber asynchroner Reaktionsverläufe im Wandel.
Natürlich handelt es sich hier um holzschnittartige Beschreibungen. Sie sollen illustrieren, dass Entscheidungssituationen in einem sich schnell und massiv wandelnden Markt, häufig auf Unternehmensrealitäten und Führungsselbstbilder treffen, die Tiefe, Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit von Veränderungsentscheidungen deutlich erschweren und z.T. unterbinden. Sie sind häufig Ursache für eine Verlangsamung von Veränderungsprozessen, weil die Rollen-, Sicht- und Interessensunterschiede im Unternehmen nicht klar benannt und ausgehandelt sind.
Wichtig ist es deshalb zu Beginn einer erkannten oder verordneten massiven Transformation, Klarheit über Selbstkonzepte des Managements, Rollen und Aufgaben sowie klar umrissene Rahmenbedingungen zu Entscheidungsverantwortlichkeiten zu formulieren. Für diesen Prozess muss die notwendige Zeit und Mut für klare Analysen genommen werden. Damit einhergehend muss, auf Grund der strategischen Unternehmensausrichtung, auch ein kulturelles Zielbild des Unternehmens formuliert werden. Darin sollten u.a. Rollenerwartungen und -zuschreibungen klart benannt werden. So muss z.B. ein gegenseitiges Verständnis zwischen Management und Mitarbeitenden über die Ausformulierung von Rollen und Verantwortlichkeiten entstehen, in denen z.B. die Tragweite von Entscheidungs- oder Mitwirkungsbefugnissen im Transformationsprozess deutlich formuliert und bestenfalls ausgehandelt sind. Darin sind auch Selbstverständlichkeiten zu formulieren, welche (strategischen) Entscheidungen von wem getroffen werden sollen oder welche Intensität die Verbreiterung von Entscheidungsbefugnissen genau bedeutet. Unausgesprochen Selbstverständlichkeiten, interpersonale Rollenmuster oder externe Rollenkonstrukte werden sonst zu verdeckten Konflikten und Zuschreibungen, die ein Unternehmen lähmen und kulturell bremsen. In vielen Transformationsprozessen wird dieser Aspekt viel zu häufig vernachlässigt.
Dazu gehört dann auch, spätestens in einem Veränderungsprozess, Klarheit über die jeweilige Zuschreibung von u.a. Ungeduld oder Widerstand im Changeprozesse. Diese „Besprechbarkeit“ schafft Transparenz, z.B. über Rollenerwartungen, Befindlichkeiten, Kommunikationsmuster und Widerstände. Hierfür gibt es viele Formate, wie z.B. Sounding-Boards oder Rollenanalysemethoden die entstehenden Klüfte minimieren helfen. Dieser Prozess sollte konzentriert, professionell moderiert und begleitet durchgeführt werden, denn als Systemmitglieder gibt es dabei unzählige ‚blinde Flecken‘, die Zeit kosten, die Unternehmen vor einer tiefgreifenden Transformation oft meinen nicht zu haben. Allerdings leben gut gestaltete Veränderungsprozesse davon, dass zu Beginn einer Transformation hierfür Zeit investiert wird, die später zig-fach wieder reingeholt wird. Denn die Vorabklärungen schaffen die Basis für eine nachhaltige Transformation von komplexen Organisationen. Basis hierfür ist die mutige Auseinandersetzung einer Unternehmensleitung/ Managementteams mit ihrer Rolle und die Transparenz und Verbreiterung dieser Diskussion im Unternehmen. So wird proaktiv nicht nur Erwartungsmanagement betrieben, sondern auch eine veränderte Führungskultur gelebt.
Auch diese neue Kultur steht natürlich im strategischen Gesamtkontext, indem Klarheit geschaffen wird, welches Führungsverständnis das Unternehmen zukünftig will und braucht. Ob dieser Prozess „top down“, „bottom up“ oder in einer Symbiose gegangen wird, sagt etwas über das Mindset heutiger Entscheidungsträger aus und gibt einen Hinweis darauf, welchem Organisationsmodell (s.o.) momentan gefolgt wird. Beginnend mit dem Top-Management muss hier eine echte Reflektion eigener Führungsmuster und -grundannahmen erfolgen und eine Demut einsetzen, dass in Changeprozesse die Steuerbarkeit genauso wenig zu erreichen ist, wie die Vermeidung von Ohnmachtsgefühlen. Und, ja, das widerspricht nicht nur dem Selbstbild sondern auch der Sozilaisierung der oberen Führungsebenen, die mit diesem Mindset Karriere gemacht haben. Damit bleibt das Grundprinzip unangetastet, dass das Management die Aufgabe hat unentscheidbares zu entscheiden.
Die Grundeinsicht, dass derartige Veränderungsprozesse häufig weniger eine Revolution sind oder auf der Überholspur verlaufen, hat sich aber mittlerweile bei immer mehr Führungskräften und Managern durchgesetzt. Auch die damit verbundene Anerkenntnis, dass Instabilität zum Normalfall intensiver und dauerhafter Transformationsprozesse ist, schafft eine beruhigende Beunruhigung über das krampfhafte Stabilitätsstreben vieler Managementzirkel.
In vielen Führungskreisen von Unternehmen wird der vermeintlichen widerständigen Langsamkeit der Belegschaft das Wort geredet. Gesucht wird dann oft nach wirksamen Change-Tools oder Formaten, die eine schnelle Wandlungsfähigkeit der gesamten Organisation versprechen und „die Mitarbeitenden fit machen“. Die selbsterfüllende Prophezeiung, dass Mitarbeitende veränderungsresistent sind, lebt mit jeder Zuschreibung neu auf und wird durch das eigene Selbstbild, Kontrolle zu behalten um langfristige/ dauerhafte Stabilität zu erreichen, gepusht. Also wird noch mehr aufs Gas getreten und Wandelprozesse massiv getrieben. Dass diese vermeintliche Notwendigkeit für abrupte und schnelle Wandlungsprozesse der Mitarbeitenden häufig dadurch verursacht wird, dass im Unternehmen keine Vorsorge für Wandlungsfähigkeit geschaffen wurde, wird häufig vergessen. Hoher Veränderungsdruck in einer Organisation entsteht meist dann, wenn vorher Managementfehler begangen wurden, weil weder eine Veränderungskultur noch Mechanismen oder Strukturen geschaffen wurden, die eine frühzeitige Adaption der Veränderungsnotwendigkeit ermöglichten. Dies beginnt mit der Definition zukünftiger Erwartung an Führung und Leadership sowie an Rollenmuster im Unternehmen sowie den konsequenten Schritten dieses Bild zu erreichen. So sollte aus dem Begriff Changemanagement, das zielgerichtete und vorhersehbare Führung- und Steuerungsmechanismen impliziert, besser eine Transformationssteuerung werden, bei der achtsame und vorrausschauende Veränderungen iterativ initiiert werden. Disruptive Veränderungen wären so zwar nicht auf einmal steuer- und vorhersehbar, aber sie werden gestaltbarer. Das ist dann leichter, wenn Führungskräfte sich ihrer eigenen Führungsmuster/ -annahmen bewusst sind, diese hinterfragen und bereit sind auf Basis dieser kritische Selbstreflektion im Wandel neue Wege zu gehen. Die sehen dann meistens nur zu Beginn wie „Umwege“ aus.
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